根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示,美國(guó)人每天要開(kāi)1100萬(wàn)場(chǎng)會(huì)議,這種非生產(chǎn)性活動(dòng)每年需要耗資370億美元。其中經(jīng)理人每周有一半以上時(shí)間在開(kāi)會(huì),上班族每周平均參加十個(gè)會(huì)議,約占每周工作時(shí)間一到一天半,大家普遍認(rèn)為平均一半的會(huì)議時(shí)間是浪費(fèi)的。在我們公司,翻開(kāi)每個(gè)人的工作日程表,都會(huì)看到很多會(huì)議安排,特別是管理人員,會(huì)議更頻繁,有時(shí)候甚至是“趕場(chǎng)”,一下午連續(xù)開(kāi)三個(gè)會(huì)對(duì)部門(mén)總監(jiān)來(lái)說(shuō)并不罕見(jiàn)。
由于議題不清、議程草率、會(huì)議跑題等原因,會(huì)議的效果常常不盡如人意。如何提高會(huì)議質(zhì)量是擺在每個(gè)企業(yè)、每個(gè)項(xiàng)目面前的重要課題。我們先看看有影響力的企業(yè)是如何開(kāi)會(huì)的。
案例一:
特斯拉電動(dòng)汽車(chē)公司首席執(zhí)行官埃隆•馬斯克(Elon Musk):要求人們做最好準(zhǔn)備。馬斯克向來(lái)以嚴(yán)厲著稱(chēng),如果有員工錯(cuò)過(guò)最終期限,很可能被開(kāi)除。為此如果你要在特斯拉或SpaceX與他會(huì)面,最好有所準(zhǔn)備。曾有雇員透露:當(dāng)我們與馬斯克開(kāi)會(huì)時(shí),我們必須做好準(zhǔn)備,否則他會(huì)讓你知道后果。如果他問(wèn)你一個(gè)合理的后續(xù)問(wèn)題,而你沒(méi)有準(zhǔn)備好答案,那么祝你好運(yùn)!
點(diǎn)評(píng):充分的會(huì)前準(zhǔn)備是提高會(huì)議質(zhì)量的重要前提。在會(huì)前明確通知會(huì)議目的、程序、時(shí)間、地點(diǎn),讓參會(huì)者有所準(zhǔn)備,不要出現(xiàn)因不了解議題背景而花費(fèi)太多時(shí)間。準(zhǔn)備好硬件工具,不要在開(kāi)會(huì)中途讓參會(huì)者等人調(diào)試設(shè)備。合理布置會(huì)場(chǎng)也非常重要。
案例二:
蘋(píng)果已故創(chuàng)始人史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs):盡可能縮小會(huì)議規(guī)模。喬布斯帶領(lǐng)蘋(píng)果成為世界上最有價(jià)值的公司之一,致力于創(chuàng)造對(duì)消費(fèi)者友好的產(chǎn)品。他召開(kāi)會(huì)議時(shí),盡可能縮小其規(guī)模。他不喜歡大型會(huì)議,因?yàn)榉块g里人太多不可能實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)化。有一次,喬布斯與蘋(píng)果廣告部門(mén)開(kāi)例會(huì),發(fā)現(xiàn)一個(gè)不經(jīng)常出席會(huì)議的人。他詢(xún)問(wèn)她是誰(shuí),然后禮貌地讓她離開(kāi)。喬布斯自己也遵守這個(gè)規(guī)則:當(dāng)奧巴馬總統(tǒng)要請(qǐng)他參加科技巨頭聚會(huì)時(shí),喬布斯拒絕了,因?yàn)榭腿嗣麊翁L(zhǎng)。
點(diǎn)評(píng):不邀請(qǐng)與會(huì)議無(wú)關(guān)的人與會(huì),不然這部分人經(jīng)常一言不發(fā),對(duì)會(huì)議并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的幫助。
案例三:
數(shù)據(jù)中心自動(dòng)化軟件供應(yīng)商O(píng)psware公司首席執(zhí)行官、風(fēng)投公司Andreessen Horowitz創(chuàng)始人本•霍洛維茨(Ben Horowitz):喜歡一對(duì)一會(huì)議,因?yàn)檫@是員工向管理層傳遞最好創(chuàng)意的最佳方式?;袈寰S茨認(rèn)為,如果你喜歡結(jié)構(gòu)性議程,那么員工應(yīng)該設(shè)定議程。最佳方式是讓員工提前送給你議程。如果沒(méi)有重要議程,管理人員有機(jī)會(huì)取消會(huì)議,同時(shí)也能地節(jié)省時(shí)間。即使開(kāi)會(huì)期間,因?yàn)樽h程都是員工提出的,管理人員應(yīng)該做的就是10%時(shí)間發(fā)言,90%時(shí)間傾聽(tīng)。
點(diǎn)評(píng):在會(huì)議中,要想聽(tīng)取積極有效的意見(jiàn)和建議,需要定下一條“鐵律”,就可以砍掉90%以上的不必要會(huì)議時(shí)間開(kāi)支,即“只提建設(shè)性意見(jiàn)”。相對(duì)來(lái)看,“看到問(wèn)題”要比“解決問(wèn)題”容易得多。幾乎每一個(gè)人都能看到問(wèn)題,但永遠(yuǎn)只有少數(shù)人肯花費(fèi)時(shí)間精力去考慮“如何解決問(wèn)題”。每個(gè)與會(huì)者都應(yīng)該執(zhí)行這條鐵律“只提建設(shè)性意見(jiàn)”。也只有這樣,才能把更多的注意力放在甄別“解決方案”是否只對(duì)某一個(gè)人或者某一部分人有利,抑或 “解決方案”是否足夠周全、副作用最小等。
案例四:
Facebook首席運(yùn)營(yíng)官雪莉•桑德伯格(Sheryl Sandberg):嚴(yán)格堅(jiān)持議程。桑德伯格會(huì)隨身帶著她的筆記本出席每次會(huì)議,筆記本上列著討論的主題和行動(dòng)計(jì)劃?!敦?cái)富》雜志報(bào)道稱(chēng):“桑德伯格一個(gè)接一個(gè)地處理議程,一旦每頁(yè)的問(wèn)題處理好,她會(huì)將其撕下,然后翻到下一頁(yè)。”
點(diǎn)評(píng):許多會(huì)議失敗就是因?yàn)闆](méi)有明確的會(huì)議目標(biāo),或者在討論中跑到了別的主題。這就要求會(huì)議組織者時(shí)刻將跑題的人員拉回到會(huì)議討論的主題上,也要求與會(huì)者清醒的記住會(huì)議的目標(biāo)。
案例五:
通用首席執(zhí)行官阿爾費(fèi)雷德•斯?。ˋlfred Sloan):會(huì)上說(shuō)得很少,會(huì)后補(bǔ)充。從20世紀(jì)20年代到50年代,斯隆一直是通用的首席執(zhí)行官。在他領(lǐng)導(dǎo)期間,通用成為世界上最大的公司。管理學(xué)大師彼得•德魯克稱(chēng),后續(xù)備忘錄是斯隆的有效工具之一。在正式會(huì)議上,斯隆通常只是簡(jiǎn)單地宣布主題,然后聽(tīng)取意見(jiàn)并離開(kāi)。會(huì)后,他會(huì)發(fā)出行動(dòng)計(jì)劃,并附有后續(xù)備忘錄。
點(diǎn)評(píng):會(huì)議的本質(zhì)就是為了解決問(wèn)題而開(kāi),但很多企業(yè)會(huì)上得出的決議缺乏可執(zhí)行性,職責(zé)、流程沒(méi)有確定,導(dǎo)致要么會(huì)后沒(méi)有人執(zhí)行,要么執(zhí)行過(guò)程中再反映出一堆問(wèn)題,執(zhí)行不下去。會(huì)議結(jié)束后,往往會(huì)由記錄員整理并總結(jié),可是常常被人忽略會(huì)議的落實(shí)情況。會(huì)議最后要建議行動(dòng)方案,明確責(zé)任和規(guī)定期限,具體到分別由哪些部門(mén)或個(gè)人負(fù)責(zé)落實(shí)解決。并且有人負(fù)責(zé)跟蹤會(huì)議結(jié)果的落實(shí)情況。
作為企業(yè)管理最重要的溝通方式,會(huì)議的成敗影響著企業(yè)決策的效率、執(zhí)行的效果以及整個(gè)企業(yè)文化的健康發(fā)展,而如果管理者能夠在會(huì)議管理中借鑒上述五個(gè)案例,并按其要求組織會(huì)議,會(huì)議效率將會(huì)大大提高。
對(duì)照目前我們企業(yè)開(kāi)展的各項(xiàng)工作會(huì)議,我們要認(rèn)真研究會(huì)議效率和效果,并將其貫穿于整個(gè)項(xiàng)目發(fā)展過(guò)程中;更要建立完善和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅?huì)議制度,建議各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以閱讀《羅伯特議事規(guī)則》。(文/南方)